2009年的春天全业务的竞争，尤其是在集团客户市场竞争对手借助其资源或者关系优势真的来挖墙角的时候，我们表现的有点手足无措。
尽管我们可能知道全业务重组后，我们将会在哪些地方遭遇“友邦运营商”激烈竞争，我们也知道从牌照到内部能力我们存在哪些不足会让我们在竞争中处于劣势，我们也有过很长时间的心理准备想象这些竞争激励的程度。
表现形式可能是在没有清晰的规划或者理解自己的业务范围和能力范围的情况下，对集团客户提出的任何形式的业务需求，都仓促的想去满足。
举几个例子，可能有助于大家更准确的理解这种手足无措的局面。
客户提出来需要中移动提供一个协议处理板卡，安装在其自己的一个服务器上，才考虑使用移动的某项数据业务；
客户提出来中移动必须为其采购一套数据库软件，才能与某个集团业务进行耦合，接入中移动的网络；
客户也提出来中移动须为其某个数据采集系统的软硬件投资买单，才同意使用中移动的网络；
而这些所有需求的背后，都是以“如果我们不替客户的这些需求买单，那么竞争对手可能就会如何……如何……”的从政治上绝对正确的理由开始的。
没有人也没有哪个部门想客户在自己手上第一个丢掉，于是，市场部门就开始与内部各个职能部门进行沟通，但是困难重重。
在目前的制度环境约束下，很多事情我们的确无能为力，尤其是对那些具体执行层面的人来说。
这种情况我们没有任何理由责怪销售部门的遇到竞争就“马上疯“的手足无措，我们也不应该责怪职能支撑部门官僚大爷作风，只是说外部环境变化了，作为大企业的我们，内部环境尽管也在变化，但是变化的步伐与外部变化的步伐相比，显得有点迟缓和不合拍。
这就需要我们认真的思索，全业务环境竞争条件下，面对竞争项目，我们竞争的边界到底在哪里，也就是说，需要在整个公司层面对竞争达成一种一致的共识，设定一个普遍的原则去尽可能的适应新的竞争。
那么，如何设定我们的竞争边界呢？笔者认为可以从外到内、从大到小来分析：
首先，从外部看，尽管中移动从名义上获得了全业务牌照，其实明眼人都知道，那个所谓固网牌照是发给铁通的，各省移动公司是没有这个牌照的。那么涉及固网的业务例如本地固话、宽带接入可能就属于我们的能力范围之外
其次，从内部看，由于有个来自遥远国度的某个S-X法的内审要求，也由于十多年来我们的主要投资都是给放在自己的机房的系统和设备投资，因此我们在为面临为客户侧的系统进行投资的时候与竞争对手相比既没有传统又有令人不得不严格恪守的内部流程
再次，从业务的角度，我们的确有必要规划出清晰的边界，在公司层面达成哪些业务我们可以/不可以做哪些事情。以一个需要在客户侧投资的业务举例来说，我们需要从业务需要的角度给出这个业务可以在客户侧投资的设备目录。
最后，我们最应该做实际上是需要列出我们自己的业务边界。也就是说，围绕中移动的战略目标和指标，尽可能的给出在客户侧我们可以提供哪些业务，不管这些业务是属于运营商通信业务范畴的业务还是从竞争战略的角度我们有计划在客户侧IT系统拓展的业务。
当然，明确竞争的边界除了有可以减少不必要的资源浪费，把我们最需要的销售资源使用在我们最有优势的业务上的好处之外，其实也有助于我们知道自己的不足和劣势，从而为更好更快的完善自己具有现实的意义。
事有可为，有不可为，难得是我们有时候很难分清可为和不可为，也可能最开始的手足无措就是我们在竞争中分清可为和不可为边界的一个不断试错的过程。
但是无论如何，我们应该同意，可以以设定竞争的边界的形式，能够减少我们试错的次数，也缩短我们手足无措的过程。
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