创造战略适应性，打造持续性竞争优势

王育民博士<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

信息产业部电信研究院企业管理研究所

目前，我国电信运营商正处于战略转型期，战略管理越来越受到的关注。在电信运营巨头中，中国移动比较重视战略管理。2001年中国移动挂牌成立时，就提出了”争创世界一流通信企业”的长期发展目标。为实现这一战略目标，２００１年初又提出了”锻造企业核心能力”的战略思路和”六大战略措施”。随后，中国移动又将核心能力界定为”服务与业务领先”的能力。这样，”核心能力战略”就具体化为”服务与业务领先”战略。今年年初，中国移动提出，要实现从规模型发展向规模效益发展转变的重要策略。从确定长期发展目标，到提出基本战略构想，再到把战略思路具体化为主要的经营策略，中国移动的战略思路和战略管理，表现出从大处着眼从小处入手、既重视战略思想又重视战略执行的特点。

随着数据业务的迅速发展，网络与业务趋于分离，电信运营商不再只是一个网络运营商，整个电信产业演变成了一个生态系统，每个电信运营商都要处理好竞争与合作的关系以及共生关系，竞争实力与合作能力是电信运营企业赢得竞争优势的两个主要来源。因此，只有那些重视战略谋划的运营商才有可能建立可持续的竞争优势。电信产业具有规模经济和范围经济的特征，业务和服务创新能力与资源整合能力是电信企业的核心能力。从市场方面看，国内电信市场已经从”卖方市场”转变为”买方市场”。在买方市场条件下，运营商提供的业务和服务是否有价值，需要客户的认可。中国移动确立的”双领先”战略，很好地适应了产业形态和市场形态客观变化的要求。

中国移动提出”双领先”战略，突出个性化和差异化的业务定位和服务定位，正是一种对症下药的战略选择。业务和服务是否领先，客户说了算。企业为客户创造的价值可以有很多种表现方式。无论价值的表现方式如何，顾客眼里的价值就是对某种需要的满足。这种需要可能是快速、可能是便捷、也可能是自豪感等等。因此，企业首先必须关注顾客认为的价值是什么。也就是说，企业应站在顾客的立场来考虑价值的含义。只有这样才能为客户创造价值，也才能真正做到服务与业务领先。只有这样，才能避免陷入竞争趋同的泥潭，降低硬碰硬的价格战的剧烈程度。

战略只是决定该干什么，其效果如何取决于实际行动。运营商提供一项服务或业务，往往需要数以百计的一连串的关联活动。因此，服务与业务领先是一项系统工程，领先地位来自一系列互相独立而又关联的活动。”双领先”战略的有效性，来自于战略与内部各种运营系统之间相互适应和协调。如果各种经营活动缺乏适应性，双领先战略就不会有持续性效果。”双领先”战略的有效性，也来自于一系列运营活动之间的相互适应。比如一项好的增值业务要推广的好，需要干练的销售队伍、良好的营销渠道、定位准确的广告等一系列活动的互相配合。事实上，战略执行就是在各种经营活动中创造适应性，它包括三个方面：第一，各种运营活动必须与总体战略保持一致；第二，各种经营活动之间互相适应，彼此增强；第三，使战略定位与经营活动的匹配，达到最优化。

服务与业务领先的克星是模仿。如何应对模仿？答案是创造战略适应性。任何建立在单项活动基础上的领先定位，都不可能长久。运营活动中的战略适应性，不仅对获得领先地位是重要的，对保持领先也是基本的。战略适应性所造成的锁定效应，使得模仿者很难模仿成功。即使竞争者可以模仿个别经营活动，但不可能模仿整个运营系统。建立在运营活动系统适应性上的战略，其优势才具有可持续性。