跟中国其他民营企业一样，江阴市的制造企业也进入了接班高峰期，面临接班转型关键。中国制造业巨头、江阴的法尔胜泓升集团和双良集团，目前都已完成了二代接班。做为第二代，他们既传承又创新，正开啓中国民企新的辉煌。
江阴知名服装企业海澜集团年仅29岁的少帅周立宸从父亲周建平手中接过了企业管理大旗，正式成为海澜集团的总裁。中国民营企业开始进入了经营管理传承时代。中国民营企业经过了30多年的艰苦拚搏，创业一代已年过六、七旬，如今，许多家族企业逐渐进入交班的高峰期。据数据调查显示，截至2016年底，在统计到的1716家民营上市公司中，董事长年龄超过55岁的达到531家，占民营上市公司总数比的30.94%。这也意味着未来的五到十年将是中国民营企业权力交接的关键时期。
在这几年许许多多接班的案例中，不乏很多成功的典范。四年前，天下第一村华西村老书记吴仁宝离世，其小儿子吴协恩接替职位，带领华西村成功转型，仅2016年一年中所缴的税额就高达九亿人民币之余。
江苏作为中国民营企业大省，拥有着全国第二多的中国民营企业500强单位，而在这庞大数量的民营企业中，江阴市的制造业也撑起了江苏省民营企业的一片天。与中国大多数民营企业情况类似的是，他们也正进入了接班高峰期，面临着接班转型的关键。
法尔胜泓升集团和双良集团，作为中国制造业巨头，曾获得过被誉为中国制造业「奥斯卡」的「中国工业大奖」。而这两家龙头企业，现都已完成了二代接班。在从父辈手中接过企业权杖的这段过程中，面对与父辈迥然不同的教育背景和传统制造业在市场经济大环境下面临的尴尬境遇，众多的二代选择了传承和创新，正开启中国民企新一代的辉煌。
法尔胜集团总裁周江
法尔胜泓升集团作为中国老牌制造业企业，创立于1964年。从创业初期主导的捕鱼麻绳，到钢丝绳，再到信息化浪潮下的光纤生产，在这50余年的坚守中，法尔胜泓升集团一直走在创新引领的前沿，连续多年列位中国企业500强，中国民营企业500强，荣获苏南地区首批、首家国家级「创新型」企业等多项殊荣。
站在如此成功的巨人的肩膀上，2008年，周江从父亲周建松手里接过了法尔胜泓升集团，成为了法尔胜泓升集团新任总裁。回忆起这九年带领公司一路走过，周江一直谨记父亲在交班时给予他的三句叮嘱：交好税，养好人，发展好。周江也一直践行着这三句箴言，履行着对公司员工的责任、对政府的贡献、对百姓的承诺。
面对外界的种种诱惑以及中国制造业发展的局限，不少企业纷纷转型其他产业，而周江却一直选择坚守阵地，这与他长远的眼光和独到的见解是分不开的。在虚拟经济泡沫的洪流中，他并没有武断转型，而是十分冷静、客观的用实体经济的思维去分析了新型经济、虚拟经济的难度在哪里，并做出了客观的评判。他说，如果评判之后，切入的难度不亚于现在的行业，就没有必要去冒这个风险。他之所以如此自信地看好制造业的前景，是因为法尔胜发展至今，一直保持着行业领先的核心竞争力。正如他所说，企业的核心竞争力是能否成功的重要因素。而法尔胜的核心竞争力，就是坚持创新。所谓创新并不是一个虚无的口号，而是流淌在血液里的忧患意识——不创新就意味着被淘汰。
作为二代来接手，周江有着自己独到的创新方式。在生产模式上，无论是前瞻性的产品、现有产品的升级，还是基础的小改小革，都是有专门的人在做，层次非常清晰。在用人制度上，周江也在原来父辈的基础上作出了大量的调整。对于专业岗位的技术人员，采用了工资与业绩挂钩的制度，以激发他们的生产动力，以防人才的流失。而领导层则是周江重点的培养目标，在他接任后，培养了大量的管理人才，立足企业的长远发展和扩张，人才的培养是公司未来几十年发展不可或缺的重要无形资产，积攒着爆发的潜力。人才储备由原来的工业生产专业的技术人才，向管理人才转变，高效的利用人才，这是在他接手之后的一大转变和成功。
而对于新兴产业的潮流，周江的选择是继续坚持自身的具有资源优势主产业，同时也不排斥经济金融的加入。他认为，任何经济的蓬勃发展最终都无法脱离实体经济。所以他给法尔胜今后的发展道路定义为：以实体经济为主，再插上资本和资金两个翅膀的助力，才会更有力的腾飞。而在这个技术和产品高速换代的环境下，很多人在新产品出现的压迫下就把厂卖掉，选择放弃不做了；而周江却认为，如何作出正确的预判，准确选择需要创新和革新的项目，才是发展的关键。世界在变、中国在变、法尔胜也在变。父亲留给他最珍贵的东西，不是钱财，而是这个企业的精神和平台。在他眼中，这个世界都是在创业，而永远没有守业的。
所以，他也一直用长远的目标去思考，利用自身企业的优势，不断的与时俱进，不断的进行创新。「真正留下来的东西，其实是留不下来的。」周江如是说。
与法尔胜泓升集团长达八年的接班经历有所不同的是，双良集团的二代掌舵人缪文彬，经过了十年的磨练洗礼之后，今年1月才刚刚从父亲缪双大先生手中接过了这家中国民营百强企业。
俗话都说，创业容易守业难，在某种程度上来说，家族企业的传承要比创业初期更为复杂。作为年轻一代，缪文彬跟父辈在知识结构、社会认知、市场经验等许多方面的想法完全不同。企业的传承也意味着接班人要进入到一个二次创业的过程，站在更高的起点上，缪文彬有着自己的价值观。
「站在巨人的肩膀上登高望远，首先你的基础要扎实。」缪文彬说，「如果自己不去了解历史，而是想自己去开辟一个新天地，是很盲目的」。如果不去理解父亲，理解企业的优势，不去把真正优秀的东西深刻理解并传承下去，很多东西有可能就慢慢弱化，甚至走向万丈深渊。在坚守传承主业的同时，缪文彬认为在体系机制上引进一些新的元素也是十分必要的。在用人方面不单单是以前的僱佣关系，而是要整合各种资源，开辟全新的合伙、联盟的时代，进而在现有的基础、产业之上，进一步的提升。对于内部人才的优化，缪文彬也十分看重，甚至将「人」视作现有产业转型升级过程中的第一要务。「随着商业模式的转变和国际化的推动，最关键的就是人的问题。高端人才的引进、内部人才的优化，包括员工的建设和培养，都是十分重要的问题。」而在与父亲交接的过程中，除了要推动企业转型升级，当务之急是要解决用人的过度问题。清醒的认识到老一代的骨干，哪一些是他们的优势所在，哪一些是需要新人来弥补的，也十分重要。
对于公司的发展，缪文彬提出了两个概念：工匠思维和平台精神。不仅要专注于核心产品的研发，更需要有创新的动力。他认为，民营企业在转型发展的过程中，平台思维的建立非常重要。如何去整合技术、市场和人才，对他来说都是非常需要思考的问题。而目前仅停留在追随的这一步是远远不够的，如何真正的做到并且做好创新，是企业能否成功转型升级的决定因素。
不论是刚刚接手的接班人，还是已经有了多年经历和阅历，创二代的责任都十分巨大。他们所承担的不光是接班，同时也在经受着转型升级的挑战。他们的成功与否，一定程度上，可能决定着家族企业的存亡，乃至一个行业的兴衰更替。
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