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西班牙电信战略副总经理陈弘:Telefonica成功转型中的产业链重构和创新

时间:2007-12-05 13:12:26

武锁宁:接下来我们请来自西班牙电信集团国际集团战略副总经理陈弘女士给我们带来的报告。她给我们介绍的是Telefonica成功转型中的产业链重构和创新。 
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陈弘:各位来宾,各位领导,大家下午好!今天很高兴跟大家在这里交流一下西班牙电信转型的经验。我一直琢磨什么是转型,这个词我觉得大家用的很多,但是真正理解什么是转型的,我觉得还是不多或者不一样。那么我今天想借这个机会跟大家介绍一下西班牙电信转型的过程。

西班牙电信三年前来到中国跟网通结成战略伙伴,我们也在积极努力,特别是跟网通搞好关系,也想为中国的通信事业做一点贡献。西班牙电信是一个垄断行业的公司,能够不断往前列在世界前三、四名的地位,我觉得是一个比较成功的案例。西班牙是四千万人口的国家,怎么样能够在最近十五二十年里面,一步步走到世界通信行业的领先地位。我们可以看到西班牙电信从1924年成立以后,当时的员工很少,但1925年就上市了。其实我现在我们都情愿叫Telefonica,因为西班牙电信一直是这么翻译的,有一种好像垄断的国家企业的概念,但是其实Telefonica在差不多近10年以前,开始进入一个完全竞争的环境,所以西班牙电信不再是一个垄断的企业。西班牙电信是垄断的,也一种跟国企的相似之处。

在座的有很多已经了解了,但是我给大家讲讲西班牙电信成功的实例,就是西班牙电信的客户数是怎么样上升的。因为西班牙电信,我刚才讲了20年前的时候还不是一个国际公司,它只是在四千万人口的一个市场上来经营通信业务。当初也只有固网业务,就是一个很单一的一个业务,从15年开始大规模了进入拉美市场。当时拉美市场有它的特点,还有语言和文化背景的相似之处,所以当初对西班牙进入拉美提供一个比较好的环境。拉美市场整个一个电信行业的私有化的过程稍微走的早了一些,西班牙电信也是借着这个很好的时机进入拉美市场,现在西班牙电信是怎么样一个情况?西班牙电信从84年开始,两个数字的比较,我想突出什么特点呢?比如说员工总数,西班牙电信其实84年到现在翻了两倍,但是我们的收入翻了23倍,我们的市场市值翻了83倍,所以我觉得这是值得大家考虑的,为什么这个公司能够在员工只翻两倍的情况下,那么客户数翻了13倍?它一直不断提高效益,一直在不断努力,在转型。

这里有一些业务数据,我本人觉得不是特别说明问题,大家可以做一些小文章,可以看的很好。但是我觉得总的来说西班牙电信面临固网业务下滑,怎么样利用宽带弥补固网业务下滑,特别是利用增值业务,来提高我们的市值。中国现在也是面临一个特有的监管的环境,固网运营商没有移动牌照。这样的情况下,加上一些特殊的环境。比如说移动的资费和固定的资费非常接近,或者低于固定资费,那么这就导致了整个市场的大倾斜,所以固网运营商在这样的情况下,如果能够继续发掘增值业务,开发潜力,能够保持平衡,或者甚至有增长。

特别是刚才前面也有发言的同志说,因为国民经济在增长,因为GDP在增长,我们期望电信行业可以有一个跟GDP增长相似的数字。西班牙电信是一个百分之百上市公司,大家也可以在网上,在一些公开的地方找到西班牙电信的一些数据,那么西班牙电信上的数字是2006年的数据,其实今年07年第三季度的业绩比这个更好,因为今年第三季度西班牙电信在全世界前12名运营商中的利润是最高的。

我们可以看到20052006年一年之差,西班牙电信从第六位排到第三位,因为是百分之百上市的公司,其实市值是每天在变的,总的来说我们觉得西班牙电信不断往前走,还是很稳定的。因为2006年底的时候,中国移动还排在西班牙电信后面,那么现在作为中国运营商是一个很成功的案例,中国移动已经是排在世界第一,也是中国通信市场的骄傲。

陈弘:下面跟大家讲一下西班牙电信的典型。可能我们大家刚才讲的比较多的是业务怎么从一个固网运营商转到一个多媒体的运营商、综合性的运营商。因为我本人在西班牙电信工作了12年,我其实也是亲眼目睹了西班牙电信是怎么转型的。当时我进入了时候他们还没有移动业务,怎么样进入媒体服务,怎么样把固定和移动的网络融合,都是一个过程。我觉得主要一个是概念上,一个是公司文化,组织架构和流程的转型,可能比服务的转型不能说更重要,但是至少说一样的重要。所以我觉得中国的运营商,在服务上、技术上并不差,但是可能组织构架上面,在整个运营商作为一个服务公司,怎么样提高对客户的服务的水平,怎么样进入一个增值服务的领域,要下功夫。那么西班牙电信恰恰在这个方面做了很多的努力。

 我记得十年前,我进入公司不久,公司开始说从今天开始Telefonica要变成60%销售人员的公司,当时我们都是工程师,我们觉得很奇怪,为什么很明显以技术以服务,以产品为主的一个公司,怎么都做销售?现在看来是很有道理的。其实我们运营商在产业链里面,只是服务,跟客户的见面,我们有后面的供货商发明创造一些新的产品,那么供货商有好多发明,有好多新的产品,能够允许我们运营商创造一些新的服务。

 

  我们现在所谓的创新在公司里面不是创造产品,是由供货商去做,我们只是创造服务。我们怎么样为服务找到一个新的合作模式,能够为客户真正带来效益,真正带来有用的价值,我觉得这是我们运营商要来做。到西班牙访问的中国人的朋友,他们问有多少发明专利,我说不知道我们有多少专利,可能一个都没有吧。但是我们专利不是我们范围之内的,我们感兴趣的是怎么样创造新的服务,怎么能够让客户不断在我们这里得到新的服务,然后他作为我们一个忠实的客户,这是我们做的课题。这个表体现了Telefonica做的一个转型,Telefonica现在面临的是一个在75%的用户是国外的用户,那么60%的收入也是国外收的。

最近大家可能听说了,在2005年的时候Telefonica收购了英国第二家移动公司O2,我们现在在欧洲的整个市场份额是10%,拉丁美洲的市场份额近30%,这样一个情况下,我们公司怎么样能够尽快地完成这个并购,然后纳入到我们整个工作的一个流程里面,统一的管理,然后利用歇腿效益,利用规模效应。

作为一个跨国运营商的课题,因为在23个国家运营,因为每个国家都有它的特点,有它的监管市场,怎么样管理这个资产,怎么样将我们的一些新创造的一些服务迅速推到其他的市场上去,这是我们比较关心的课题。

我们虽然取得的一些成绩,但是这个市场的变化很快的,这个市场是很无情的,你今天觉得是一个成功者,明天可能是一个失败者。我们在Telefonica也非常明白这样一个市场的规律,所以一直不断努力迎合这些挑战,其实在非洲也有一些服务。主要是在欧洲和拉丁美洲。我们主要的想法一个是发展客户,第二怎么样提高我们的收入。

我们谈到一个产业链的时候,实时注意到,因为市场的产品不断出现,也是不断消失要在一个准确的时机利用这些产品,利用他们为公司创造利润,在不同的阶段,比如说设备也好,移动也好,有各种各样的用户终端的设备。那么Telefonica在做好充分地准备,在很早的时候就充分研究怎么样来推动市场,利用这些新的产品来推出一些新的服务,Telefonica知道这个市场的竞争没有一刻让我们休息的。

在现代新的时期,Telefonica也面临一个跟中国不太一样的任务,Telefonica是固定和移动分开的,现在不但固定和移动有融合,是一个很多东西的融合、很多不同的服务、不同的网络的融合。所以Telefonica也是一直在这个方面做努力,本身也会Telefonica带来一个投资上的减少。

 

所以我们现在也是希望中国的运营商开始考虑到怎么样减少固定资产的投资,这是Telefonica最成功的地方,同时提高现金流。可以体现出Telefonica的转型过程中包括把顾客放在第一,顾客是我们所有的工作的一个重心,我们提出变革是从把运营商从一个搞接入和带宽,变成多方位的增值服务的能够真正为这个客户带来价值的运营商。我们现在觉得作价值链中,大家各自应该看到我们在这个产业里哪里可以得到最丰厚的回报,因为我觉得Telefonica跟中国的运营商比较的话,其实还是有很多不同的地方,有一些机会,有一些业务的机会我觉得中国的运营商也可以借鉴一下,怎么样抓住丰厚的回报的产业链机会,能够为公司提高利润,提高效益。

这张图基本上是我刚才讲的,我们在搞一个内部的整合,网络和服务的融合。

我想最后讲一下Telefonica在中国的市场的战略合作伙伴是中国网通,我们也是希望把我们的一些经验或者教训,能够传给网通,然后也向网通学习做得比较好的地方。不断在运营商的服务上能够相互学习,相互帮助,也希望为中国的运营商,走出中国,可以到世界的其他地方开拓市场做一些贡献!谢谢!

武锁宁:谢谢来自西班牙电信集团国际集团战略副总经理陈弘带来的报告,给我们带来西班牙电信电信转型方面的一些经验和做法。刚才介绍了和我们中国网通是战略合作伙伴,我们期待着他们在合作的过程中间,能够共享西班牙电信的一些运营的经验,一起开拓我们的转型合作之路。



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