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年度中国光通信最具竞争力企业十强评选--格林威尔

记者：格林威尔从创建到今日，在这个漫长的过程中，也经历了很多风风雨雨，那么格林威尔是凭借什么样的核心竞争力，做到今天的整体规模，在市场上占有很好的份额？

孙总监：其实我在这个企业的时间并不长，到今年是5年。我理解，这个公司能够走到今天，最主要的因素是专注，另外就是坚持在技术上的创新。格林威尔在中间可能有几次其他的比较好的发展机会，但是它还是非常专注在最末一段光纤接入这一领域。

还有一点就是它专注技术的创新，从一开始这个公司诞生起家，其实还是一个技术型的公司，而不是一个有自己核心的芯片，以这个核心的芯片形成有竞争力的系统产品，这个系统产品跟市场磨合之后，有了很多客户的认可，到了2000年前后的时候，在宽带接入和下一代边缘接入技术上，又投入了很多技术和力量。公司在研发、创新方面的投入这几年一直在10%、11%、12%、13%，去年最高到了15%。这个投入在很多企业是很难支撑的，但是公司不仅支撑了，并且把创新作为我们最主要的一个发展方向。所以公司的发展是一个稳健的过程，不是偶然的。（记者：那您讲的创新是技术上的创新，还是从客户需求上一个细分上的创新？）格林威尔始终倡导的是应用创新。像我们这样的企业，不可能做一个原创技术的创新，我们在这个思路上是很坚定的。举个例子讲，我们在EPON上有很多自己独到的技术，但这些技术我们在逻辑思考上首先是来自应用，有这样的应用可能性，然后我们在这个项目上做技术突破；如果没有应用的可能性，但技术跟其他公司不一样，没有很好的应用，这个事情我们可能会放在第二位。一定要先去看客户在应用上有什么样的需求，那么这个技术会包含很多方面的问题，我们认为，实际上许多问题是成本上的突破。边缘光纤接入和核心网不一样，就是它的成本非常敏感，那么如何用比较低的成本解决技术的问题，让它的推广更快，这也是创新的一个核心理念。（记者：格林威尔公司从一个技术型的公司向一个市场型的公司转换，这是一个关键的转换。）其实，格林威尔公司的核心价值观，或者说是经营思想，我们有一个坚持了十几年的逻辑，就是平衡发展，我们的平衡发展是4：3：3。4在市场上，3在研发上，3在管理上。有些公司可能也在讲这三个要素，第一市场，第二研发，第三管理，那么4就是说公司的重心还是要放在市场上，要从市场上理解创新，再进行产品研发。（记者：这是市场经济发展的一个必然的结果，从整个行业来讲，格林威尔在研发上投资3亿是很不错的。）这给公司的经营压力也很大，必须有很好的市场规模，必须有很好的赢利利润，你才能支持你的研发。

记者：您是格林威尔的技术总监，有很强的研发团队和很强的技术团队，这样才能做出很好的商品满足市场的需求。在某个角度来讲，技术人员的管理和市场人员的管理还是有很大差别的，那您怎么带动起来他们的积极性？

孙总监：关于这个，我非常认同华为任总的一句话：“要做一个商业工程师”，我们现在管理工程师首先就要解决观念上的转变，从一个技术工程师到一个市场工程师，从市场工程师到一个商业工程师。如果大家有这样的商业或是客户的逻辑的话，引导和管理就会相对有效。关于知识企业知识员工、知识群体的管理，有很多学问，这个工作我们有项目在做，比如2004年我们开始关注华为在做的，一直坚持非常好的，就是IBM首先倡导的IPD——集成产品开发，这个工作我们在2005年开始引入项目，2005年下半年开始推行，其实这个过程就是一个流程化的知识管理、产品开发管理的一个系统，这个是我们用系统保证知识管理、团队管理，向市场成功方向努力的一个持续不断的工作。大家在本质上要向这个方向转变。（记者：您在平时的工作中是要给大家树立这样一种观点吗？）是的，我本人可能多的时候，每周要一次或者两次要去见客户，你要知道你的技术在哪方面发力，你要判断客户的需求趋势是什么。我要求自己应该是从一个对技术负责到对市场负责，到对商业结构的负责，再到对于战略发展的负责。其实公司给我的工作要求是在业务发展上做出成绩，那么业务发展在哪，这是大家都关注的问题，不是一个单纯的总工的角色只解决技术上的问题。（记者：我觉得这是一个很大的转变，技术人员纵向思维很强，但做市场是一个横向思维，这是比较有挑战性的。）我觉得这和以前很不一样，现在，技术上已经大大超前，投资大大过剩，如果你想在市场上获胜，对市场的理解，对客户需求的把握是非常关键的。

记者：那您在技术团队管理中有没有遇到什么难题？因为管理肯定每天都有新的内容，新的挑战，您用什么样的思维去克服这些困难？

孙总监：管理上难题我们现在比较强调市场结果的导向，我不认为技术上的难题比市场上的难题大，市场结果考验更大，我们就让大家去看市场结果，希望大家能在市场成功当中获得满足感。这个是我们这两年做的最多的。

原来研发人员最容易在技术成功上获得满足，别人做不到的我做到了；现在这一点不是我们的目的，我们要让大家看，你的技术被客户认可了，你的技术在市场竞争当中产生价值了，这是我们价值领导的一个层面。真正在项目实施当中或者在产品开发当中，有哪些管理上的问题，价值观如何转变，通过这样管理的积累和沉淀就会逐渐成功。

比如我们去年EPON的IPD的试点项目，这个项目做的过程中，积累很多管理的经验，支撑我们说的看市场结果，看客户的认同，这个是很关键的。大家都非常认同的做法就是在一开始构思产品的时候，就跟客户沟通，在有雏形的时候就跟客户确认， 确认下来之后，我们在许多地方就有持续改进的方向。这个产品进入市场，进入实验的时候，研发人员继续到现场去跟进。

记者：技术人员的培养，把他们从纵向思维想横向思维培养是一个很艰难的过程，在IT行业，研发人员相对年轻化，本身会有一些心浮气燥，同行之间会有一些跳动或流动，您怎么看待这个问题？

孙总监：其实大家都在同样一个社会当中，如何让你的员工沉下心来，这是对文化的认同，对企业文化的认同，对商业文化的认同也好，或者说是对公司某个方面价值观的认同，这是最核心的。这方面我也非常认同华为的做法，就是有事业问题，有利益问题，最核心的员工是你的事业问题，你的事业所在能够与企业的战略和员工的发展能够紧密结合，这个是最关键的。这个上面肯定会有大浪淘沙，不可能所有的人跟你绑在一起。这个方面其实我们不担心，最主要的还是大家对价值观的认同，企业的发展就会比较正常，不会有颠覆性的变化，市场流动是正常现象。

记者：刚才您提到4+3+3的模式，包括研发、包括市场发展的过程中，资金流、现金流对企业发展非常重要，您怎么样解决这个问题。

孙总监：格林威尔公司是一个非常稳健或者说是一个非常保守的公司，从来没有向银行贷过款，完全是自己滚动的发展，如果任何一个财务审计公司或者是一个会计事务所看我们公司财务状态都是非常好的。这得益于公司创始人在资金理念和财务上的坚持。这方面从来没有发生过崩溃或者是很艰难的局面，尽管现在研发投入比较大。

记者：除了通信领域，格林威尔公司在其他领域是不是也有发展？

孙总监：公司本身没有做其他的投资，因为这个公司非常专注。两个创始人自己有一些其他投资的项目，但不是公司的项目。在这点上，公司是非常专注的，专注在末端的光纤接入上。我们坚守了很多年，也挡住了很多诱惑，当然也可能是丢掉了一些发展的机会，这是难免的。

记者：您能和我们谈一下接下来的整个通信市场，比如末段的光纤接入，您预展一下它的前景？

孙总监：现在在接入上有两种发展趋势，一种是核心网技术架移，比如说SDH和MSTP，这个在10年前开始进入核心网络，现在越来越成熟，成熟到大家实现技术的成本越来越低，在边缘上的应用应该说是一个趋势。特别是它的商业背景，有大客户，企业的集团客户，这样的一个趋势，我认为是一个方向。这个方向这两年开始突出出来；还有一个是居民市场，或者是大众市场双绞线的接入，现在FTTH接入技术越来越多的被市场所期待所改变，这个改变可能比较慢，也许3年或者5年之后 ，才开始进入一个快速发展的阶段，现在的增张速度可能是100%、200%或者300%，但是它的基数还非常小；像ADSL这种爆发式增长在光纤接入上不可能那么快，但确实是具有颠覆性的，它是一个全新的技术，它不是核心网络技术，就是发展边缘光纤接入的，这个市场可能也很大，电信人讲，可能是再造一个巨型公司的一个市场机会。3G不可能创造一个大型公司，但是光纤的接入有可能创造一个大型公司。

但我们说这是逻辑上的，理论上的，真正有一个大型公司的出现要看它的技术积累和市场积累，在一个充分发展、充分竞争的市场当中，出现一个新的公司，在电信行业是很难很难的，除非有商业模式的操作。这个市场是很大的，所有人都要进入，但是小公司如何在和大公司的搏弈中取胜，是很不容易的，也是要看运气的。希望我们能够抓住机会发展。

记者：希望格林威尔在未来的发展中能有更好的成绩！

	格林威尔公司是一家专注服务于电信运营商的专业从事边缘网光传输和综合接入设备的设计开发、制造和营销服务的高科技企业。依托强有力的系统设计能力，软件和芯片开发能力，完善的质量管理体系，遍布全国的营销网络和规范的售后服务，直接服务于300多个电信运营单位，格林威尔品牌设备已遍布中国所有的省份并出口到海外。近年来，格林威尔在产品技术、市场拓展、客户服务、管理变革等方面都取得均衡发展，在宽带接入、新产品开发等多个领域获得了质的突破。专业设计、专业制造、专业服务是格林威尔的态度，行动和价值！
姓名：孙曙和
职位：技术总监
公司：格林威尔公司